Forord

Ovennævnte var mit svar på det spørgsmål, som de fleste får stillet til den traditionelle jobsamtale, nemlig ”hvad er din erfaring?”.

Vi er tilbage i 1990, og det er, efter utallige opkald, lykkedes mig at få en samtale med daværende ejer af Bestseller, Troels Holch Povlsen. Om det er den kvikke bemærkning, der får mig ansat som medarbejder nr. 22 vides ikke, men ser vi tilbage på den globale udvikling siden 1990, er der ikke mange, der har overlevet på ”plejer”. For hvis vi gør, som vi plejer, får vi som regel også de resultater, som vi plejer.

Det blev til 28 år. En spændende rejse, hvor menneskets adfærd i fællesskaber, og måden vi ser hinanden på, har optaget mig mere og mere. De mange fordomme, traditioner og ledelsesteorier har udfordret mig, og det konstant at søge forandring, nye veje og ikke være tilfreds med ”plejer” har netop været min kæphest.

Vi er alle dagligt vidner til menneskers træghed i forhold til forandringer. Vi siger, at vi ønsker forandring, men bare ikke når det gælder os selv. Det er dybest set de samme “problemer”, vi kæmper med. Angsten for at fejle, at blive til grin, at miste status. Alt sammen forhindrer det fællesskaber i at forandre og udvikle sig. Disruption er bare et nyt ord for game change, som har været et nyt ord for forandring og så videre. Sådan har det altid været. Så det interessante spørgsmål er:

Svaret får man ved at kigge på de personer og fællesskaber, som tør. Hvad får nogen til at turde? Og lige så vigtigt: Hvem er det, der ikke tør og derfor kommer til at arbejde imod udviklingen?

I min bog er det udvikling eller afvikling.

”Plejer” kan give ro, men ikke gro, og vi vil blive overhalet, måske ikke i morgen, men på sigt, hvis vi ikke tør at prøve nyt, udfordre og udforske konstant. Det kræver mod at starte en virksomhed op fra bunden, ægte pioner- og iværksætterånd, og det er aldrig disse folk, der lukker virksomheden, men derimod administrationen. Men hvad er det, der gør, at mange virksomheder ender i administration og ”plejer”? Manglen på konstant at genopfinde sig selv. Store, sunde virksomheder kan drives flere år på ”plejer” og endda overleve en krise, men de vil dø, hvis de ikke skaber game change.

En af de ting, jeg gør op med, er den traditionelle organisationsplan. Kort fortalt en ”overkultur” og en ”underkultur”, der historisk har fungeret som kommandovej, men som ikke er tidssvarende i forhold til mennesker i en moderne verden, hvor det handler om at turde slippe angsten og udfordre modet. De enorme kræfter, der findes i fællesskaber, tændes, når alle inviteres med til at bidrage og skabe game change. Og jeg mener alle – uanset formel status og placeringer i et kassesystem. Vores egenskaber kan bruges så meget mere konstruktivt i et ligeværdigt miljø, hvor kreativiteten sikrer udvikling og hindrer, at rutinen gør os til robotter.

I skabelsen af Jack & Jones har det hele vejen handlet om modet til at udfordre, ikke at gøre som de andre og ikke at lade sig kue af fordomme og statusledere, der arbejder for magtens, pengenes og visitkortets skyld. Det har været en konstant opgave at sikre, at fællesskabet var forandringsvilligt, og at alle arbejdede for at skabe en fælles værdi over for forbrugerne. Fokus lå på det, som vi ønskede, nogen skulle opleve. Det var det fælles mål, og ikke et ringe et. For når vi kan gøre eller være noget for nogen sammen, kan vi også være noget for os selv.

Jeg har hørt, læst og oplevet de mange ledelsesteorier, der konstant opstår og har overlevet i kortere eller længere tid, sideløbende med, at jeg selv har udviklet og praktiseret min egen ledelsesfilosofi i Jack & Jones. Dette fra jeg startede Jack & Jones og stod med det hele selv, til forretningen var en verdensomspændende virksomhed og en af de største af sin art overhovedet. Jeg har set udviklingen galoppere afsted. Jeg har set den gå i stå. Og jeg har set den udvikle sig igen. Og mens Jack & Jones er vokset, har jeg skabt et nyt ledelses-mindset kaldet ”Straction”, som denne bog handler om. En ledelsesfilosofi og en pædagogik, som mundede ud i skabelsen af et Jack & Jones-campus, et elitært miljø, hvor medarbejdere fra hele verden fortsat i dag kan udveksle erfaringer og herved træne hinanden. En måde at tage sit fag og sine omgivelser alvorligt på, og det er nok det, jeg er mest stolt af i dag. Ikke de tusindvis af forretninger og milliardomsætningen. Men de mennesker jeg har været med til at være noget for, og omvendt. Jeg har været utroligt privilegeret med holdet omkring mig, faktisk lige fra den allerførste rekruttering og træning, til det store, verdensomspændende fællesskab, jeg var med til at bygge op, hvor jeg oplevede en loyalitet uden lige. Ofte er jeg blevet fortalt, at jeg kan være direkte, og at jeg enkelte gange er gået til yderligheder. Men mange har også sagt, at de nok ikke havde været der, hvor de er i dag, hvis ikke jeg havde skubbet på og presset dem til at yde det bedste, de havde i sig. Jeg har altid troet på det bedste i de mennesker, jeg har mødt. Jeg har taget kammerater med hele vejen. Alle har fået chancen, og deres succes er min største stolthed. Tilkendegivelser har inspireret mig til at tage dette skridt og få det hele nedfældet i denne bog, så andre kan få glæde af vores erfaringer. At gro mennesker, før man gror en virksomhed, er, hvad det hele handler om. Tak til jer alle.

Det er min påstand, at samarbejdet kan blive langt bedre de fleste steder, og at der findes en mere holistisk ledelsesform, som kan give et endnu større resultat end de karikerede ledelsesprofiler, som vi ”plejer” at bruge. Jeg har praktiseret og oplevet Straction, set unge mennesker arbejde synkront sammen mod en fælles følelse om at gøre vores kerneforbrugere stolte. Jeg har været vidne til, at ærlighed og direkte kommunikation fik mennesker til at føle værdi og ikke mindst føle sig sikre på sig selv og deres omgivelser. Følelser, som mange ville kunne bruge. Når vi har styr på vores fælles formål og det med forbrugeren i centrum, så kan alle inviteres med til Straction. Det kan lykkes at agere intuitivt i forhold til den fælles følelse, vi skal skabe, og det kan skabe game change. Det har overrasket mig positivt gang på gang at se, hvor stort et potentiale der ligger i at blive spurgt og inviteret med. Jeg har set de mest geniale ideer komme fra alle hjørner i fællesskabet. Det er så enkelt at tænde lys i øjnene bare ved at ville andre, og viljen er vejen til et potentiale, der til enhver tid vil gøre budgettet til skamme.  

Når vi taler sport, skole, virksomheder, regeringer og familie, bruger vi som regel langt fra alle de menneskelige ressourcer, vi har til rådighed. Den interne kamp om anerkendelse fra statuslederen og kampen for egen status i bureaukratiet ender ofte med at ødelægge fælles fodslag som det vigtigste for at skabe noget sammen. Den enkeltes karriereplan slører moralen, og det potentiale, der ligger i det samlede bidrag, går af fløjten. Dette sker sjældent for iværksætteren, som starter i en garage. Men i det øjeblik virksomheden vokser, får status pludselig en farlig rolle. Dynamisk sammenspil og synkronisering ødelægges af, at vi med vores våbenskjold, i form af visitkort, ikke længere tør stå frem fra skrivebordet.

Jeg er taknemmelig for, at jeg i mine år hos Bestseller blev vist en enorm tillid og dermed mulighed for at være mig selv, og jeg er glad for, at jeg turde gribe chancen for at dele alt, hvad jeg havde i mig, med andre. Heri ligger måske det stærkeste i fællesskaber. Nemlig at turde vise, hvem man er på godt og ondt. At dele det, man har, om det er småt eller stort. Ikke at kapitulere eller lurepasse, men gøre det, man gør, med hud og hår og gå hele vejen. For ledelse er også at ofre sig for andre, hvis det er nødvendigt.

Derfor tror jeg, at helhjertet ledelse skaber de stærkeste og mest langsigtede fællesskaber. Fællesskaber, hvor man kæmper for noget, der er større end én selv – og hvor man gør det sammen, fordi man vil hinanden. Udgangspunktet i denne bog er fællesskaber i alle dets betydninger. Om det er et firma, en forening eller en familie er ligegyldigt. Det handler om at ville det samme og herved skabe en ren værdikæde, hvor alle bidrager, og hvor alle viser den bedste udgave af sig selv.

Det er ingen hemmelighed, at jeg støtter hjerteledelse modsat statusledelse. Gang på gang har jeg spurgt mig selv, hvad det er, der sker for mange, når de får status og bliver bange for at give andre den samme frihed, som de selv ønskede sig og omsider fik, hvorved de ofte ender med en kontrollerende, bremsende rolle i stedet for en udviklende. Det enkle svar er, at det er angsten for at miste status, som tænder kontrolgenet. Lidt hårdt sagt bruges tiden på at forsvare og fastfryse ønskepositionerne, og derfor undgås formålet med lederskabet, nemlig at gro den enkelte og herved fællesskabet. Ledelse er til låns og folder sig ud, når mennesker gror omkring en.

Vores søgen efter det endegyldige svar på, hvad en god leder er, har skabt kategorier og kasser, hvori vi kan placere de mange profiler. HR-afdelinger skaber og bruger værktøjer for at forstå hinanden, så vi alle kan komme i den rigtige kasse. Den tænkning må vi gøre op med. Vi er lige så mange profiler, som vi er mennesker, og hvert enkelt menneske er unikt. Selvfølgelig har vi fælles karaktertræk, men med vores forskellige baggrunde og DNA er det skræmmende at opleve, at vi til stadighed putter hinanden ind i et hierarki, hvor mennesker er placeret over og under hinanden, og hvor lederen måske ansætter pleasere og, om nødvendigt, sætter mellemledere og medarbejdere op mod hinanden for at forblive i centrum. En selviscenesættelse, vi har set hele vejen gennem menneskets historie.

Vi kommer ikke uden om det. Kampen om status og anerkendelse er en stor drivkraft. Men drivkraften i at være en del af et fællesskab og det at være sammen om noget er endnu vigtigere. Formålet med det, vi er sammen om, skal derfor være konstruktivt. Vi må ikke komplicere ledelse.

Jeg har mødt, arbejdet sammen med og studeret mange ledertyper. Det har været interessant at betragte de utallige ledelsesteorier, der løbende opstår, og lærerigt bliver det først, når de praktiseres. Jeg har ladet mig inspirere af det bedste, glemt det overflødige og tilføjet mit eget. Essentielt har det været for mig at skabe et overblik, som kan hjælpe med at praktisere god ledelse. Visualisering er et vigtigt redskab til overblik og forståelse, og således har Straction-lederen, som læserne af denne bog snart vil lære at kende, udviklet sig år efter år til glæde for alle, der vil lede, hvad enten det er som leder af et fællesskab eller som leder af sig selv.

Kald mig bare naiv, men mærk godt efter selv. I håbet om, at vi som medarbejdere eller ledere ofrer os lidt mere for hinanden, ligger også drømmen om en smartere måde at arbejde sammen på. Undskyldninger og forklaringer på, hvorfor vi gør, som vi gør, fordi det er det nemme valg i forhold til ikke at skulle ændre adfærd selv, ændrer ikke på, at vi uhensigtsmæssigt ødelægger det for os selv på den lange bane. Derfor udfordrer jeg lederbegrebet og betydningen af at kunne kalde sig medarbejder. Hvad ønsker vi som medarbejdere af hinanden og af vores leder? Og hvem ser vi som de reelle ledere? Hvad kræver det at være leder i morgen, når vi tager de holistiske briller på. Vi er alle ledere, vores handling påvirker uanset. For hver dag kan vi, hver og en, være med til at lede verden og hinanden et lille skridt i en ny retning. Og det uagtet hvad der står på visitkortet. Denne bog er til alle, som ønsker at bidrage til samarbejde med et langsigtet formål. 

Find smilet og selvironien frem, accepter et lille spark i måsen og giv et videre. Brug humoren til at forstå, men forvent ikke et svar på alt. Og gør dit til sund dialog for at fremelske god ledelse. I perspektiv er bogen blevet til.

Straction Leadership tager udgangspunkt i helhjertet ledelse, og det bedste er, at det virker!

Morten Mortensen